ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

 

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TEHUACAN.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

ALUMNA: TECUA TEQUEXTLE SANDY RUBI.

No. DE CONTROL: 17360363

CARRERA: CONTADOR PÚBLICO.

ASESOR: RAMIREZ GUERRERO ALEJANDRA.

FECHA: 28/JUNIO/2021

UNIDAD I ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de un negocio y define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos, desarrolla estrategias para alcanzar estos y localiza recursos para realizarlos. 

Se trata de una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis y toma de decisiones, que permite a las organizaciones afrontar los desafíos del entorno y adecuarse a los cambios con un esfuerzo sistemático orientado a lograr mayor eficiencia y calidad.

También se puede decir que la administración estratégica se puede definir sobre la base de sus cuatro elementos esenciales: análisis ambiental, formulación de estrategia, implementación de estrategia y la evaluación y control. Estos cuatro elementos permiten la posibilidad de desarrollar una administración eficiente.

El análisis ambiental se refiere al reconocimiento de las fortalezas y debilidades de la organización en diferentes ámbitos clave como el ambiente social e industrial, su estructura, recursos y cultura. En este primer paso se realiza principalmente un proceso de recolección de información. También hay un factor reflexivo importante en el sentido que se debe ser autocrítico al momento de reconocer las debilidades pues de lo contrario el análisis no será preciso.

La formulación de la estrategia contiene las razones, los objetivos, las estrategias y las políticas con las que trabajará la empresa. Todo ello implica, entre otros aspectos, definir cuáles son los resultados requeridos y cuál será el plan para lograrlos.

La implementación de la estrategia es la puesta en marcha del plan elaborado en el paso anterior. Para ello se tiene como base los programas que contienen las actividades a realizar, el presupuesto y los procedimientos a seguir.

La evaluación y control considera el uso de las diferentes herramientas de supervisión del desempeño, a fin de establecer si la empresa se está enrumbando por el camino trazado o si es necesario realizar correcciones.

Buscando la competitividad estratégica

Otra forma de ver la administración estratégica es como un proceso compuesto por el conjunto de compromisos, decisiones y acciones requeridos por una empresa para lograr una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio.

Este proceso tiene como primer paso el análisis de los entornos externo e interno de la organización para determinar sus recursos, sus capacidades y sus competencias centrales. Se trata de las fuentes de "insumos estratégicos". Sobre la base de esta información la empresa puede definir su visión y su misión y formular su estrategia. Y para implementar esta estrategia la empresa toma medidas orientadas a lograr la competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio.

Otra forma de entender la administración estratégica es como un conjunto de decisiones y acciones con las cuales se formulan e implementan estrategias que darán un ajuste competitivamente superior entre la empresa y su ambiente con el fin de alcanzar sus metas.

En ese orden de ideas, la organización se plantea preguntas como: ¿Qué cambios y tendencias ocurren en el entorno competitivo? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Qué productos o servicios debemos ofrecer? ¿Cómo podemos ofrecer esos productos o servicios con mayor eficiencia?

Las respuestas a estas preguntas sirven para tomar decisiones relacionadas con el posicionamiento de la empresa. El desempeño excelente dependerá de las decisiones adoptadas por los altos directivos, quienes emplean la administración estratégica para definir una dirección general de la organización.

Elementos de la Administración Estratégica

La administración estratégica consta de cuatro elementos básicos:

Análisis ambiental

Formulación de la estrategia

Implementación de la estrategia

Evaluación y control

Análisis ambiental.

Implica la vigilancia, evaluación y difusión de información desde los ambientes externo e interno hasta el personal clave de la corporación. Su propósito es identificar los factores estratégicos, es decir, los elementos externos e internos que determinarán el futuro de la corporación. La forma más sencilla de conducir el monitoreo ambiental es a través del análisis FODA.
 
Formulación de la estrategia

Es el desarrollo de planes a largo plazo para administrar de manera eficaz las oportunidades y amenazas ambientales con base en las fortalezas y debilidades corporativas (FODA). Incluye los siguientes elementos:
 
Misión
Es el propósito o razón de la existencia de ella. Declara lo que la empresa proporciona a la sociedad, ya sea un servicio, como limpieza doméstica, o un producto, como automóviles.
A algunas personas les gusta considerar la visión y la misión como dos conceptos diferentes: una declaración de la misión describe lo que la organización es ahora; una declaración de la visión ofrece lo que a la organización le gustaría llegar a ser.
Objetivos
Son los resultados finales de la actividad planificada. Se deben establecer como verbos de acción y deben decir lo que se logrará en cierto tiempo y, si es posible, de manera cuantificada. El logro de los objetivos corporativos debe dar como resultado el cumplimiento de la misión de la organización.
 
En comparación con un objetivo, consideramos que una meta es una declaración abierta de lo que se desea lograr, sin cuantificar los logros ni establecer criterios temporales para completarlos. Un buen objetivo debe estar orientado a la acción y comenzar con un verbo en infinitivo.
Estrategias
Es un plan maestro integral que establece la manera en que logrará su misión y objetivos. Maximiza la ventaja competitiva y minimiza la desventaja competitiva. La empresa de negocios típica considera generalmente tres tipos de estrategia: corporativa, de negocios
y funcional.
Políticas
Es una directriz amplia para la toma de decisiones que relaciona la formulación de la estrategia con su implementación. Las empresas utilizan las políticas para asegurarse de que todos sus empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la misión, los objetivos y las estrategias de la corporación.

Implementación de la estrategia

La implementación de la estrategia es un proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan a través del desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso podría implicar cambios en la cultura general, en la estructura o en el sistema administrativo de toda la organización. La implementación de la estrategia, denominada en ocasiones planificación operativa, implica con frecuencia la toma diaria de decisiones en la distribución de recursos.

Evaluación y control

Es un proceso en el que se supervisan las actividades corporativas y los resultados del desempeño de tal manera que el rendimiento real se compare con el rendimiento deseado. Aunque la evaluación y control es el último elemento importante de la administración estratégica, también puede señalar las debilidades de planes estratégicos implantados anteriormente y estimular así todo el proceso para comenzar de nuevo.
Para que la evaluación y el control sean eficaces, los administradores deben obtener información clara, oportuna e imparcial del personal que está por debajo de ellos en la jerarquía de la corporación. Con esta información, comparan lo que sucede en realidad con lo que se planificó originalmente en la etapa de formulación.

Proceso de retroalimentación y aprendizaje

El modelo de administración estratégica incluye un proceso de retroalimentación y aprendizaje. En la medida en que una empresa o unidad de negocios desarrolla estrategias, programas y cuestiones similares, con frecuencia debe volver atrás para revisar o corregir las decisiones que tomó previamente en el proceso.

PREGUNTAS DE ANALISIS. 

1. ¿Qué significa estrategia?

una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece las acciones coherentes a realizar.

2. ¿Cuál es la diferencia entre modelo de negocios y estrategia?

Las estrategias son muy específicas respecto de cómo las empresas van a interactuar con los competidores en el mercado y cómo van a ganar clientes, mientras que los modelos de negocio marcan la estructura fundamental de la empresa.

3. Entre 1997 y 2004, el ROIC de Microsoft cayó de 32 a 17.5%. Durante el mismo periodo, las ganancias de Microsoft crecieron de 3 450 millones de dólares a 11 330 millones. ¿Cómo puede una compañía tener una disminución de rentabilidad (según la medición del ROIC) pero cada vez más utilidades? ¿Qué explica esta situación en Microsoft? En 2004, los analistas predijeron que el ROIC de Microsoft ascendería a 35%. ¿Por qué considera que así sucedió? ¿Se debió a algún cambio de estrategia de la compañía?

Una compañía puede tener una disminución de rentabilidad y a la vez mas utilidades puesto que puede que no se utilice eficaz y eficientemente el capital que se tiene para producir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores, por otra partes su utilidad aumenta ya que sus productos se venden en mercados que crecen con rapidez, además de ganar participación en el mercado de sus rivales, aumentando la cantidad que vende  a sus clientes.

Microsoft se expandió en el extranjero y diversifico sus líneas comerciales.

4. ¿Cuáles son las fortalezas de la planeación estratégica formal? ¿Cuáles son las debilidades? 

FORTALEZAS

Ø  Declaración de la misión de la empresa

Ø  Metas corporativas

Ø  Ayuda a los administradores a poner las bases en la creación de la empresa.

DEBILIDADES

Ø  No se analiza claramente el ambiente interno de la competencia

Ø  Implanta algunas estrategias que no dan resultados

5. Analice la exactitud del siguiente enunciado: los sistemas de planeación estratégica formal son irrelevantes para empresas que compiten en industrias de alta tecnología en las que el ritmo del cambio es tan rápido que los planes suelen caer en la obsolescencia debido a eventos imprevistos. 

En la mayoría de las industrias el cambio tecnológico no es tan rápido ya que cuando se constituyen se compra maquinaria que en ese entonces es nueva y hasta de las ultimas creadas, pero no se puede cambiar de maquinaria como la tecnología avanza ya que seria un alto costo para la industria puesto que no se generan tantas utilidades como para comprar dicha maquinaria y además cumplir con todos los pagos que requiere una empresa.

6. Elija un presidente, sea el actual o anterior, de Estados Unidos y evalúe su desempeño de acuerdo con las características de liderazgo que se analizaron en el texto. Con base en esta comparación, ¿considera que es o fue un buen líder estratégico? 

Evo Morales, actual presidente de Bolivia se constituyo en un líder excelente en tiempos en los que la población exigía atención de alguien que entienda sus necesidades. Su mejor estrategia fue la de entender las necesidades de una clase social que estaba excluida en el país y pelear por ellas, lo cual lo llevo a toda esta gente lo siga y que lo ponga en lo mas alto, además de ayudarlo y seguirlo en todas las decisiones que el tomaba ya sean buenas o malas, ya que se había ganado la confianza de toda esta gente. 

CASO PRÁCTICO

PLAN ESTRATEGICO 

MISION: Una empresa de software que le brinda seguridad, tecnología, economía a través de manos mexicanas. 

VISION: Ser la primera empresa Mexicana en fabricación y venta de software a nivel nacional y tener un alto nivel de reconocimiento, a nivel mundial de competitividad con las demás empresas extranjeras. VALORES: Ética, respeto, libertad. Buscar el bien común como organización, esto quiere decir, buscar la perfección como persona haciendo lo que nos corresponde a cada individuo de la organización. Sin afectar a terceros para lograr las metas. 

OBJETIVOS :Instaurar programas de alta calidad en la creación de software. Capacitación constante del personal. Aperturas de ideas del personal hacia la empresa. Lograr la completa satisfacción del cliente desarrollando software que cumpla con las necesidades del usuario.

ESTRATEGIA: Para lograr los objetivos que debemos de hacer:

• Diseñar planes de análisis sobre las necesidades y requerimientos del software enfocados al cliente. • Constante capacitación a los empleados en general. 

• Cambiar la mentalidad de los empleados para formar una sola mentalidad de trabajo y un enfoque en particular, ESFORSARCE POR AHCER UN MEJOR TRABAJO CADA DIA YA QUE LA EMPRESA SOMOS TODOS Y LA EMPRESA ES DE TODOS. 

• Implementar nuevas tecnologías y metodologías. 

PROCESOS REQUERIDOS: 

ESTRUCTURA DE ORGANIZACION: 

Departamento de Desarrollo. 

Departamento de analistas. 

Departamento de recursos humanos. 

Departamento de recursos materiales. 

Departamento de ventas y comunicaciones exteriores. 

Departamento de finanzas. 

Departamento de ayuda a empleados. 

Departamento de capacitación de empleados. 

ESTRATEGIA DE RECURSOS: 

Definición, planificación y asignación de recursos en la organización para el cumplimiento de las estrategias, en base a los conocimientos necesarios para el almacenamiento y consulta de la información generada en la organización.

UNIDAD II PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

MISIÓN: Es la formulación del propósito para el cual existe la empresa. Generalmente es expresada en una sola frase. Tiene un carácter bastante duradero, pero pueden ser mejorada o modificada cuando el “concepto” de le empresa así lo requiere.

VISIÓN: La visión, también llamada “visión de futuro”, es una formulación de la situación futura deseable para la empresa. La visión puede ser expresada en una o varias frases redactadas de manera atractiva y motivadora. Al ser la visión una situación futura deseable, es una especie de gran objetivo a lograr y, por eso, es la inspiración y el marco para definir objetivos y metas más específicas. Aunque la visión debe tener un carácter duradero, suele actualizarse regularmente o redefinirse cuando las circunstancias estratégicas de la empresa así lo requieren.

VALORES: Los valores, también llamados “valores corporativos, empresariales u organizacionales”, son las creencias (el credo) acerca de las conductas consideradas correctas y valiosas por la empresa. De los tres elementos mencionados, los valores son los que tienen mayor permanencia. No se trata de una declaración circunstancial o de conveniencia, sino de creencias básicas, esenciales, que tienen valor intrínseco.

 

VISIÓN COMPARTIDA: Una visión compartida es cuando todas las personas tienen una imagen similar, les interesa que sea equitativa y no de nadie en particular. Es decir, si logramos que nuestra visión personal se transforme en visión general y que no sólo la acepten sino la hagan suya, entonces verdaderamente será una visión compartida.

PROPOSITOS: El propósito de la Administración Estratégica es identificar, evaluar, crear nuevas y mejores oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de Gestión, el producto, mayor conocimiento y satisfacción del cliente, contar con buen clima organizacional, mejores usos de los recursos y de la tecnología.

El análisis del entorno es una actividad que produce información para la toma de decisiones además, ayuda a enfrentar la incertidumbre provocada por cambios constantes en el medio en donde opera la empresa.

La Matriz BCG o matriz de crecimiento – participación es una herramienta de análisis gráfico que ayuda a determinar la función de los productos, o las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), en el margen de rentabilidad futuro para decidir en cuales negocios: invertir, desinvertir o, incluso, abandonar.

Una UEN o unidad estratégica de negocio es un grupo de servicios o productos que comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o enfoque común, así como factores claves comunes para el éxito. 

El concepto de UEN se origina en 1973. Durante este año la General Electric implementa este tipo de organización para facilitar el proceso de planificación estratégica, debido a su alto grado de complejidad y diversidad de productos.

Podemos decir que una unidad estratégica de negocio (UEN) es un conjunto homogéneo negocios desde el punto de vista estratégico para los que es posible formular una estrategia común y al mismo tiempo diferente a la estrategia adecuada para otras actividades.

La Matriz de Ansoff, también denominada matriz producto-mercado, es una de las principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue creada por el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa, por tanto solamente es útil para aquellas empresas que se han fijado objetivos de crecimiento.

La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos 4 cuadrantes con información sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de penetración de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación.

Estrategias de crecimiento de la Matriz de Ansoff:

Estrategia de penetración de mercados: esta primera opción consiste en ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de mercado trabajando con nuestros productos actuales en los mercados que operamos actualmente.
Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros clientes (acciones de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y atraer clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro producto, nuevos usos, mejora de imagen).
Esta opción estratégica es la que ofrece mayor seguridad y un menor margen de error, ya que operamos con productos que conocemos, en mercados que también conocemos.

Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: esta opción estratégica de la Matriz de Ansoff, plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus productos actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es necesario identificar nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o nuevos canales de distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la expansión regional, nacional, internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre otros.

Estrategia de desarrollo de nuevos productos: en esta opción estratégica, la empresa desarrolla nuevos productos para los mercados en los que opera actualmente. Los mercados están en continuo movimiento y por tanto en constante cambio, es totalmente lógico que en determinadas ocasiones sea necesario el lanzamiento de nuevos productos, la modificación o actualización de productos, para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos cambios.

Estrategia de diversificación: por último en la estrategia de diversificación, es necesario estudiar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad, puesto que cualquier empresa, cuanto más se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.

Tal y como ya he mencionado anteriormente, el principal objetivo de la Matriz de Ansoff, es ayudar en la toma de decisiones sobre la expansión y el crecimiento estratégico de una empresa. Los tres primeros cuadrantes de la matriz (penetración de mercados, desarrollo de nuevos mercados y desarrollo de nuevos productos) corresponden a estrategias de crecimiento, mientras que el último cuadrante marca una estrategia de diversificación. Dependiendo del statu quo de cada empresa en el momento del análisis, la matriz permite escoger la opción estratégica que entraña un menor riesgo para su crecimiento. La matriz recomienda el siguiente orden de elección de la estrategia a implementar: en primer lugar la penetración de mercados, en segundo lugar el desarrollo de nuevos mercados, en tercer lugar el desarrollo de nuevos productos y en cuarto lugar la diversificación. Como se puede apreciar en la aplicación de la Matriz de Ansoff, toda empresa debe agotar todas las opciones de expansión antes de abordar una estrategia de diversificación.

PREGUNTAS DE ANALÍSIS. 

1. ¿En qué condiciones ambientales es más probable que se presenten las guerras de precios en una industria? ¿Qué implican las guerras de precios para una compañía? ¿Cómo debe manejar una compañía la amenaza de una guerra de precios? 

En dos condiciones; en el ambiente industrial en el cual compite una compañía, y el país o  (países) donde está localizada.

Las guerras de precios implican la disminución del precio del producto en las compañías hacia el consumidor.

El manejo ante una guerra de precios debe ser manejado inteligentemente, no se puede bajar más del punto de equilibrio o punto muerto porque se obtendría un déficit en la compañía, para la guerra de precios se debe bajar los costos de producción o producir más; también saber el tiempo para volver a incrementar los costos y precios finales.

2. Analice el modelo de cinco fuerzas de Porter con respecto a lo que sabe de la industria cervecera estadounidenses (consulte el Caso introductorio). ¿Qué le indica el modelo acerca del nivel de competencia en esta industria? 

1.      Riesgo de entrada de los competidores potenciales.- en la industria estadounidense de  las cervezas, existen 3 compañías que ocupan el 80% de consumo en el país, la publicidad utilizada de estas compañías y de las micro-cerveceras e importadoras de cerveza de primera calidad ponen a las cerveceras más pequeñas y las emergentes en una clara desventaja.

2.      Intensidad de rivalidad entre empresas establecidas.- la lucha competitiva entre estas compañías gira alrededor de precios agresivos, lealtad a la marca, distribución muy difundida y gasto en publicidad de alcance nacional.

3.      Poder de negociación de los compradores.- La comercialización de las cervezas están muy segmentadas, los compradores analizan los precios y l calidad del producto pero esta situación puede volverse peligrosa y la empresa depende del comprador.

4.      Poder de negociación de los proveedores.- La relación con los proveedores pueden volverse muy negativa si es que la empresa depende de una sola empresa los insumos importantes para el proceso de producción.5.      Productos sustitutos.- En los últimos años se registro la disminución de consumo de cerveza por la razón de que la gente opta por el consumo de preparados o licores.

3. Identifique una industria en crecimiento, una madura y una en declive. Para cada industria, identifique: a) el número y alcance de distribución de las compañías, b) la naturaleza de las barreras que impiden la entrada, c) la altura de las barreras que impiden la entrada y d) el grado de diferenciación de productos. ¿Qué le dicen estos factores acerca de la naturaleza de la competencia en cada industria? ¿Cuáles son las implicaciones para la compañía en términos de oportunidades y amenazas? 

INDUSTRIA EN CRECIMIENTO: EMPRESA DE AGUA DE MESA SANTA ISABEL.

Es una empresa que el alcance de su distribución solo engloba la ciudad de La Paz, una de las barreras que enfrenta esta empresa es la lealtad a la marca, ya que la gente si es cliente de otra empresa no cambiara de preferencia porque los productos ofrecidos vienen también en calidad de préstamo; otra de la barrera importante es el costo, la guerra de precios es una lucha interminable ya que si no se produce con una economía de escala la empresa puede llegar a obtener déficit y llegar a una crisis.

INDUSTRIA MADURA: PIL

Esta industria es encargada de procesar alimentos, de alcance nacional; esta compañía utiliza barreras importantes como la lealtad de la marca y esto lo obtiene con una publicidad constante y una economía de escala ya que el costo unitario disminuye porque se produce en grandes cantidades.

4. Evalúe el efecto de los factores macro-ambientales en el nivel probable de matriculación de su universidad durante la próxima década. ¿Cuáles son las implicaciones de estos factores para el nivel de seguridad laboral y salarial de sus profesores?

Existen 4 actores importantes del macro-ambiente y estos son:

1.       La tasa de crecimiento de la economía.

2.       Las tasas de interés.

3.       Los tipos de cambios de divisas.

4.       Índices de inflación o deflación.

Estos factores juegan un papel muy importante en el ciclo de vida de una empresa, cada factor conlleva a tomar decisiones radicales, puede ser que la economía este en un crecimiento lo cual sería beneficioso para la universidad porque tendría mucho alumnado, la tasa de interés es otro de los factores que juegan un papel muy importante para la matriculación de estudiantes ya que existen planes de estudio que cubren toda la carrera por montos elevados, esto obliga a algunos clientes a realizar préstamos bancarios.

La inflación de precios puede desestabilizar la economía y generar un crecimiento económico más lento ya que los padres de familia de alumnos se verían en la necesidad de retirar a sus hijos de la universidad.

Todos estos factores influyen en la seguridad laboral y salarial de los docentes ya que la universidad puede nivelar los salarios a los ingresos que percibe o simplemente reducir personal.

CASO PRÁCTICO FINAL.

La industria farmacéutica Históricamente, la industria farmacéutica ha sido rentable. Entre 2002 y 2006, la tasa de rendimiento promedio sobre el capital invertido (ROIC) de las empresas en la industria era de 16.45%. Dicho de otro modo, por cada dólar de capital invertido en la industria, la empresa farmacéutica generaba 16.45 centavos de ganancia. Este porcentaje contrasta con el rendimiento promedio sobre el capital invertido de 12.76% de las empresas que operan en la industria de las herramientas de computación, 8.54% de las de víveres y 3.88% de las de la industria electrónica. Sin embargo, el nivel de rentabilidad promedio de la industria farmacéutica ha disminuido en años recientes. En 2002, su ROIC era de 21.6%; en 2006 había caído a 14.5%. 

La rentabilidad de la industria farmacéutica se comprende mejor si se analizan varios aspectos de su estructura económica implícita. Primero, la demanda de medicamentos había sido intensa y había aumentado durante décadas. Entre 1990 y 2003 ocurrió un aumento anual de 12.5% en los gastos en medicamentos recetados en Estados Unidos. Este crecimiento fue impulsado por condiciones demográficas favorables. A medida que la población envejece, tiende a requerir más medicinas recetadas, y la edad de la población en casi todos los países más avanzados ha aumentado, pues es la generación que nació después de la Segunda Guerra Mundial. Cuando se mira hacia el futuro, las proyecciones sugieren que el gasto en medicamentos recetados aumentará entre 10 y 11% anual hasta 2013. Segundo, los nuevos medicamentos recetados exitosos son muy rentables. Lipitor, el medicamento que vende Pfizer Caso final para reducir el colesterol fue introducido en 1997 y en 2005 había generado la sorprendente cantidad de 12 200 millones de dólares en ventas anuales para Pfizer. 

Los costos de fabricación, empaque y distribución de Lipitor equivalían a sólo 10% de los ingresos. El laboratorio gastó cerca de 500 millones de dólares en la promoción del producto y una cantidad equivalente para mantener su fuerza de ventas. De acuerdo con estas cifras, la utilidad neta que obtenía Pfizer era de alrededor de 10 000 millones de dólares. Como el medicamento está protegido de la competencia directa con una patente de 20 años, Pfizer tiene un monopolio temporal y puede cobrar un precio alto. Una vez que caduque la patente, lo cual está programado que ocurra en 2010, otras empresas podrán producir versiones genéricas de Lipitor y el precio disminuirá 80% en un año. Las empresas competidoras pueden producir medicamentos similares (pero no idénticos) a uno protegido por una patente. Las empresas patentan una molécula específica y la competencia puede patentar moléculas similares, pero no idénticas, con un efecto farmacológico semejante. 

Por lo tanto, Lipitor tiene competidores en el mercado de medicamentos para reducir el colesterol como Zocor, que vende Merck, y Crestor, de AstraZeneca; pero éstos también están protegidos por una patente. Además, los costos y riesgos altos asociados con desarrollar un medicamento nuevo y llevarlo al mercado limitan a los nuevos competidores. De cada 5 000 compuestos que una empresa somete a pruebas en el laboratorio, únicamente cinco pasan a ensayos clínicos y sólo uno de ellos llega al mercado. En promedio, los cálculos sugieren que cuesta 800 millones de dólares y se requiere de 10 a 15 años para llevar un nuevo medicamento al mercado. Una vez en éste, sólo tres de cada diez medicamentos recuperan sus costos de investigación, desarrollo y comercialización, y generan ganancias. Por lo tanto, la alta rentabilidad de la industria farmacéutica depende de unos cuantos medicamentos exitosos. En Pfizer, la empresa farmacéutica más grande del mundo, 55% de sus ingresos fueron generados por sólo ocho medicamentos. Para producir un medicamento exitoso, las compañías deben gastar mucho dinero en investigación, pero un porcentaje muy grande de ellas no consigue generar un producto. Sólo las empresas muy grandes pueden respaldar los costos y los riesgos de hacerlo, y es muy difícil que compañías nuevas entren en la industria. 

Por ejemplo, Pfizer gastó alrededor de 7 440 millones en investigación y desarrollo sólo en 2005, lo cual equivale a 14.5% de sus ingresos totales. Como prueba de cuán difícil es entrar en la industria, aunque se han fundado muchas empresas durante los últimos veinte años con el propósito de desarrollar medicamentos nuevos, sólo dos de ellas, Amgen y Genetech, fueron clasificadas entre las 20 más importantes de la industria en términos de ventas en 2005. Casi ninguna consiguió introducir un producto en el mercado. Además de los gastos en investigación y desarrollo, las empresas bien establecidas en la industria farmacéutica gastan mucho dinero en publicidad y promoción de ventas. Si bien los 500 millones de dólares que invierte Pfizer cada año en la promoción de Lipitor representan relativamente poco comparados con los ingresos que generó el medicamento, es una suma muy importante para que la iguale un competidor nuevo, lo cual dificulta su entrada en el mercado, a menos que tenga un producto mucho mejor. 

Existen algunas grandes oportunidades en el horizonte para las empresas de la industria. Nuevos descubrimientos científicos en genómica prometen que en la década siguiente las compañías farmacéuticas introducirán en el mercado medicamentos para algunas de las enfermedades más difíciles de tratar, como Alzheimer, Parkinson, cáncer, trastornos cardiacos y SIDA. No obstante, existen algunas amenazas para el dominio y la rentabilidad a largo plazo de los gigantes de la industria como Pfizer. Primero, a medida que aumenta el gasto en la atención de la salud, los políticos tratan de encontrar modos de limitar esos costos, y una posibilidad es alguna forma de control de precios de los medicamentos recetados. En casi todos los países desarrollados ya se aplica un control de precios, y aunque eso todavía no ocurre en Estados Unidos, es una posibilidad. Segundo, entre 2006 y 2009, 12 de los 35 medicamentos de mayor venta en la industria perderán la protección de su patente. Según una estimación, alrededor de 28% de las ventas mundiales de la industria, que suman 307 mil millones de dólares, enfrentarán el reto de los genéricos sólo en Estados Unidos, debido a los medicamentos cuya patente expira entre 2006 y 2012. 

Para muchos observadores de la industria no está claro si las empresas establecidas tienen suficientes proyectos de medicamentos nuevos en proceso para reemplazar los ingresos de los que tienen patentes vencidas. Además, las empresas de medicamentos genéricos han desafiado con energía las patentes de las compañías de medicamentos patentados al establecer el precio de sus productos. Como resultado, ha aumentado su participación en las ventas de la industria. En 2005 representaron más de la mitad de todos los medicamentos recetados por volumen en Estados Unidos, cuando en 1990 representaban sólo una tercera parte. Tercero, la industria ha estado sometida a un renovado escrutinio después de que algunos estudios demostraran que ciertos medicamentos recetados aprobados por la FDA, conocidos como inhibidores COX-2, estaban asociados con un mayor riesgo de padecer ataques cardiacos. Dos de éstos, Vioxx y Bextra, fueron retirados del mercado en 2004.35

Preguntas de análisis del caso

1. Dibuje un modelo de las cinco fuerzas para explicar por qué la industria farmacéutica históricamente ha sido muy rentable. 

2. Después de 2002, la rentabilidad de la industria, medida con el ROIC, comenzó a declinar. ¿Por qué cree que ocurrió esto? 

Esto ocurrió principalmente por dos motivos. Por un lado, la penetración creciente de los medicamentos genéricos que obliga a las farmacéuticas a ajustar los precios finales de sus productos y a gastar más en publicidad. Por otro lado, la necesidad de invertir más recursos en la investigación y desarrollo de posibles futuros productos.

3. ¿Cuáles son las perspectivas para la industria en el futuro? ¿Cuáles son las oportunidades? ¿Cuáles son las amenazas? ¿Qué deben hacer las compañías farmacéuticas para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas?

Las perspectivas para la industria en el futuro son muy positivas, Las aunque parece difícil que se vuelva a tasas de rentabilidad como las experimentadas a finales de los 90.

La penetración de los medicamentos genéricos obligará a centrar esfuerzos en la generación de productos nuevos, en los que la competencia seguirá siendo relativamente baja. En este texto no se comenta, pero la proliferación de falsificaciones, especialmente en los países asiáticos, también supondrá un reto para esta industria.

Las principales oportunidades son los nuevos descubrimientos científicos en genómica que permitirán la concepción de medicamentos para tratar enfermedades tan importantes como el Alzheimer, el Parkinson, el cáncer, trastornos cardíacos o el SIDA. 

Las principales amenazas son las siguientes: el más que previsible intrusismo del poder político para ajustar los costes de la sanidad controlando el coste de los medicamentos recetados, la pérdida de la protección de patentes por expiración y la detección de importantes efectos secundarios no deseados.

Lo que deben hacer las compañías farmacéuticas para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas es seguir orientando sus esfuerzos hacía la investigación y el desarrollo para conseguir nuevos productos exitosos que deberán proteger con nuevas patentes y que les permitirán dominar pequeños monopolios.

UNIDAD III DESARROLLO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA BÁSICA.

FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico. Porter las denomina, estrategias competitivas genéricas.

Una de las dos fases del proceso de la Dirección Estratégica, cuya finalidad es formular o diseñar la estrategia que va a seguir la empresa durante los próximos años.

N

Thank you for watching

La formulación estratégica es la fase previa a la de implementación estratégica, en la cual se procede a ejecutar o poner en marcha la estrategia seleccionada o formulada.

PROCESO

La formulación estratégica se estructura en tres fases o etapas diferentes:

• 1) Diseño del sistema de objetivos: la empresa formula los objetivos que desea alcanzar (misión u objetivo supremo y objetivos generales).
• 2) Diagnóstico estratégico: análisis de la situación externa (análisis del entorno) e interna (análisis interno) de la empresa.
• 3) Evaluación y selección de estrategias: identificación de las diferentes opciones estratégicas, análisis y evaluación de cada una de ellas y selección final de la estrategia más apropiada.
• 
  

Relación con la implementación estratégica

La formulación y la implementación estratégica constituyen un proceso que se convierte en un círculo virtuoso, de manera que la empresa obtiene retroalimentación constante, la cual le es de utilidad para reajustar y moldear su estrategia.

Por tanto, aunque formulación e implementación son dos fases o etapas diferentes dentro de la Dirección Estratégica, mantienen una conexión constante, necesaria para que la empresa alcance el éxito.

No obstante, ambas fases presentan diferencias significativas dignas de mención:

• 1) En la formulación se colocan las fuerzas delante de la acción, mientras que en la implementación se administran las fuerzas durante la acción.
• 2) La formulación persigue la eficacia (resultados deseados), mientras que la implementación persigue la eficiencia (asignación de los recursos escasos y costosos).
• 3) La formulación es un proceso intelectual (de reflexión y análisis), mientras que la implementación es un proceso operativo (de ejecución).
• 4) La formulación se basa en las capacidades intuitivas y analíticas, mientras que la implementación se basa en las capacidades de motivación y liderazgo.
• 5) En la formulación se coordina un grupo limitado de personas (son los directivos altos los que diseñan la estrategia), mientras que en la implementación se han de coordinar todos los miembros de la empresa (participan todos en la ejecución de la estrategia).

BASES DE ELECCIÓN ESTRATÉGICA.

1. El proceso para generar y elegir estrategias.

“Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica”

“El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias”.

Recuerde que la participación le ofrece una magnífica oportunidad a los gerentes y empleados para entender bien lo que está haciendo la empresa y por qué, así como para comprometerse a contribuir con el propósito de que la empresa alcance sus objetivos.

Todos los que participen en las actividades para analizar y elegir estrategias deben tener a la mano la información de las auditorias interna y externa.

Esta información, sumada al enunciado de la misión de la empresa, ayudará a que los participantes cristalicen en su mente las estrategias particulares que, en su opinión, brindarán más beneficios a la empresa.

 En este proceso de razonamiento se debe propiciar la creatividad.

“Las estrategias alternativas propuestas por los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito”.

Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias por orden de su atractivo, con:

·                   No se debe poner en práctica,

·                   Se podría poner en práctica,

·                   Se debería poner en práctica

·                   Se debe poner en práctica.

Este proceso producirá una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia que refleja la opinión colectiva del grupo.

3.3 OPCIONES ESTRATEGICAS

¿Qué son las opciones estratégicas?

Las matrices de PCI y POAM han dejado una serie de posibilidades a disposición para que los estrategas elaboren las mejores estrategias, pero son demasiadas y algunas carecen de importancia o no ameritan tenerse en cuenta. En este punto es bueno recordar que las estrategias que se implanten en la organización deben ser rápidas, efectivas y de excelentes resultados.

El estratega debe elegir las mejores posibilidades partiendo de la capacidad de su organización que se visualizan en las fortalezas para aprovechar las oportunidades que ofrece el medio que los rodea, buscando mejorar sus debilidades y mitigar las amenazas. Esas opciones estratégicas se crean a partir de la matriz DOFA, pero las opciones que alimenten esta matriz deben haber sido cuidadosamente seleccionadas.

 ¿Cómo seleccionar las mejores opciones estratégicas?

Para seleccionar las mejores opciones en una planeación estratégica debe filtrarse la información obtenida en las matrices de PCI y POAM, por otras dos matrices llamadas Hoja de Trabajo o de niveles y de Impacto o DOFA ponderada. Estas dos permitirán seleccionar los elementos de trabajo ideales para una elaborar una buena matriz DOFA de donde se crearán acertadas estrategias.

¿Qué es una matriz hoja de trabajo o de niveles?

La matriz de niveles es un medio para seleccionar las fortalezas y debilidades encontradas en la parte interna (PCI) de la unidad empresarial y las oportunidades y amenazas que se encontraron en el medio externo (POAM) de la misma. Esta matriz organiza los niveles de cada factor con el fin de que aquí en adelante no se tenga en cuenta las variables de cada categoría con nivel bajo. La selección que se hace en esta matriz no tiene en cuenta el impacto que causa cada variable.

¿Cómo se elabora una Matriz hoja de trabajo o de niveles?

Se elabora un cuadro con tres columnas:

·         la primera columna se destina para las categorías;

·         la segunda para el factor;

·         la tercera para los impactos que serán útiles en la siguiente matriz.

·         La segunda y tercera columna se dividirán en tres sub columnas una para cada grado, (alto, medio o bajo).

·         Las filas se utilizarán de acuerdo al contenido de las matrices PCI y POAM.

Ya elaborado el cuadro se ubican las fortalezas encontradas en todas las categorías en la matriz PCI, teniendo en cuenta colocar primero las del nivel alto, luego el medio y por último las de nivel bajo. El grado del impacto no afecta el orden establecido.

En otros cuadros similares se ubicarán sistemáticamente las debilidades, Oportunidades y amenazas.

¿Qué es una matriz de impacto?

La matriz de impacto es un medio para seleccionar las fortalezas y debilidades, las oportunidades y amenazas con niveles medio y altos que se encuentran en la matriz hoja de trabajo. Esta matriz organiza los impactos de cada factor con el fin de que aquí en adelante no se tenga en cuenta las variables de cada categoría con impacto bajo. La selección que se hace en esta matriz no tiene en cuenta el nivel de cada variable.

¿Cómo se elabora la matriz de impacto?

En la matriz de impacto el cuadro se elabora de igual forma como se elaboró la matriz anterior y para llenarla se parte de la información resumida en la matriz hoja de trabajo en la cual se ubican las fortalezas y debilidades y las oportunidades y amenazas, Ubicándolas sistemáticamente desde los impactos altos, luego los medios y por último los bajos, sin tener en cuenta el nivel. Los impactos bajos no se tendrán en cuenta para elaborar la matriz DOFA estratégica.

La matriz de impacto debe definir la incidencia de cada factor medio o alto con su impacto medio o alto a fin de tenerse en cuenta en la matriz DOFA, para convertirla en estrategia factor de éxito.

Con la información ordenada en la matriz de impacto o ponderada se procede a elaborar la matriz DOFA estratégica cuyo resultado final deben ser las estrategias a implementar.

DIRECCIONES Y METODOS DE DESARROLLO

 Etapa De Los Insumos: Matriz de evaluación de los Factores Externos (EFE) Matriz del Perfil Competitivo Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

“Del marco de la formulación está compuesta por una matriz EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo”

La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la información básica que se debe tener para formular estrategias.

Los instrumentos para obtener información imponen que los estrategas cuantifiquen la subjetividad en las primeras etapas del proceso para formular estrategias.

Tomar decisiones “menores” en las matrices para obtener información en cuanto a la importancia relativa de los factores internos y externos permite a los estrategas generar y evaluar estrategias alternativas con mayor eficacia. Siempre se requieren buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las calificaciones adecuados.

*      ETAPA DE LA ADECUACIÓN

Matriz de las amenazas-oportunidades

Debilidades-fuerzas (AODF) Matriz de la Posición estrategica y de la Evaluación de la Acción (PEYEA) Matriz del Boston Consulting Group (BCG) Matriz Interna- Externa (IE) Matriz de la Gran estrategia

“Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave”. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y la matriz de la gran estrategia.

*      ETAPA DE LA DECISIÓN

Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE)

Incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias específicas.

  

Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre también la intuición y el análisis. “Las divisiones autónomas de una organización normalmente usan técnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los análisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo”.

Por tanto, los estrategas deben diversificar esta posibilidad y usar los instrumentos que faciliten la comunicación.

Ante la ausencia de información y de análisis objetivos, los prejuicios personales, la politiquería, las emociones, las personalidades y el error del halo (la tendencia a conceder demasiado peso a un solo factor) pueden desempeñar desafortunadamente un papel dominante en el proceso para formular estrategias.

3.4.- VALORACION Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.

El análisis de la industria: la matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.

*      Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria.

 En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.

*      Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización.

En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas.

El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones. Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de la administración estratégica.

PREGUNTAS DE ANALISIS.

1. ¿Cuáles son las principales implicaciones del material que se expuso en este capítulo para la formulación estratégica? 

Este capítulo se enfoca en el análisis interno, que se refiere a la identificación de las Fortalezas y Debilidades de una compañía.

La eficiencia, la respuesta al cliente, la calidad y la innovación son los componentes básicos de la ventaja competitiva.

También se estudió los tres aspectos del análisis interno: factores que influyen en la durabilidad de la ventaja competitiva; el motivo por el cual las compañías prosperas a menudo pierde su ventaja competitiva; la forma en que las empresas pueden evitar el fracaso ante sus rivales y sostener su ventaja competitiva al cabo del tiempo.

2. ¿Cuándo es más probable que la ventaja competitiva de una compañía resista el paso del tiempo? 

La durabilidad de la ventaja competitiva de una compañía depende de la altura de las barreras que impiden la imitación, la capacidad de los competidores y el dinamismo ambiental.

3. Una compañía puede ser la productora con los costos más bajos de la industria y simultáneamente tener la producción más valorada por los clientes. Analice este enunciado. 

El anuncio hace referencia a los costos bajos y a la producción más valorada por los clientes debido a la economía de escala implementada por la productora, esto surge cuando los costos unitarios disminuyen a medida que la empresa incrementa su producción.

4. ¿Por qué es importante entender los impulsores de la rentabilidad como parámetros del rendimiento sobre el capital invertido? 

Es importante porque servirá para determinar si son más o menos rentables que la competencia, y si el desempeño de la compañía ha mejorado o se ha deteriorado con el paso del tiempo, si las estrategias de la compañía aumentan al máximo el valor creado, si su estructura de costos concuerda con la de los competidores y si aprovechan sus recursos para sacar la mayor ventaja de ellos.

5. ¿Cuál factor es más importante para explicar el éxito y fracaso de las compañías: la creación de una estrategia o la suerte?

Varios expertos sostienen que la suerte representa un papel crítico para determinar el éxito o fracaso competitivo. Sin embargo, es más probable que tengan suerte los administradores que se esfuerzan por preparar e implantar estrategias que conduzcan a una ventaja competitiva.

CASO PRÁCTICO FINAL.

PREGUNTAS DE ANALISIS DEL CASO.

1. Identifique los recursos, capacidades y competencias distintivas de Starbucks. 

·       Las Instalaciones: Son instalaciones, vanguardistas y confortables que crean un lugar único para el cliente en donde pueda tomarse un tiempo libre, personal, de relajación o pasarla bien con los amigos.

·       La variedad de productos: Starbucks cuenta con una amplia variedad de snacks, pasteles, bebidas y sabores que ofrecen al cliente una gama más amplia de elección.

Entre los recursos intangibles se encuentra:

·       Servicio al cliente: El servicio al cliente es fundamental y muy alto en la compañía, los empleados están orientados a ofrecer al cliente una “experiencia de café”

·       La marca: Starbucks por decirlo así se cotiza más ya que su mercado es para un publico con recursos económicos suficientes.

·       Lealtad a la marca: Los clientes frecuentan el lugar un considerable número de veces por mes.

·       Ubicación: Starbucks ha desarrollado una estrategia de localización e ubicación de tiendas, estás se encuentran ubicadas en base a factores demográficos.

Las capacidades de Starbucks son las habilidades para coordinar sus recursos de manera productiva.

·       En esta parte se puede encontrar que Starbucks según el caso tienen un programa de contratación y entrenamiento para sus empleados,

·       Schultz se percató de la importancia de que los empleados se encontrarán motivados y contentos con su trabajo lo cual se reflejaría en un servicio al cliente al más alto nivel.

·       En este programa de contratación se promueve la importancia de los valores de la empresa, los cuales están orientados al cliente.

·       Una cultura organizacional que desempeña un trato diferencial.

·       Ofrecer y crear un trato excelente.

·       Explotar y estudiar mediante demografía y análisis de mercado los mejores emplazamientos

Las competencias distintivas:

·       Starbucks pretende ofrecer un lugar donde disfrutar de su tiempo libre, conocer gente, relajarse y tener la sensación de estar en una reunión.

2. ¿Cómo se traducen los recursos, capacidades y competencias distintivas de Starbucks en un desempeño financiero superior? 

·       La empresa crece diariamente con abertura de nuevos locales propios.

·       Expansión fuera de EEUU captando nuevos clientes.

·       Formación constante de sus trabajadores.

·       Diferenciación de sus competidores.

·       Clientela fiel.

·       Rentabilidad en torno al 25% del capital invertido.

3. ¿Cuán segura es la ventaja competitiva de Starbucks? ¿Cuáles son las barreras que impiden la imitación?

Segura mientras una gran cadena no decida imitar su modelo y ofrecer un producto sustitutivo así como un servicio sustitutivo.

·       Escala de negocio y mercado es enorme con mas de 12000 establecimientos.

Sobre las barreras que impiden la imitación:

·       Clientela fiel.

·       Calidad del producto.

·       Starbucks localiza con rapidez lugares óptimos para sus emplazamientos.

·       Dificultad de crear una cultura de empresa y formación de sus empleados (motivación, incentivos).

·       Mucha experiencia.

  

UNIDAD IV: Formulación e implantación de estrategias para áreas básicas de control.

4.1 FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

La formulación de la estrategia parte del establecimiento y revisión de la misión, visión y valores de la organización por parte de la alta dirección. La misión es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la organización y la visión es lo que la organización pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios éticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organización.

 A partir de las declaraciones de misión, visión y valores, la dirección establece las que constituirán las metas de la organización y que, en general, consistirán en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posición competitiva. Las metas podrán ser a corto, medio o largo plazo, aunque lo más normal es que indiquen objetivos plurianuales.

El proceso de formulación de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cómo alcanzarlas a partir de la posición actual de la organización.

Dicha posición se determinará recogiendo información sobre el entorno de la organización, los grupos con interés en la misma e información sobre la situación interna de la propia organización y sus resultados.

4.2 Financiera

La estrategia financiera empresarial, debe estar concebida en dos momentos, que se interrelacionan mutuamente: La planeación y el control. En primera instancia se debe considerar en el marco que ésta se manifiesta dentro de la estrategia empresarial; y después evaluar los resultados económico-financieros actuales de manera de corregirlo en la planeación a través de un plan de acción.

Se necesita pensar en los puntos básicos para la planificación, la elaboración del presupuesto, los sistemas financieros, la imagen pública y la aclaración de los valores, en la descripción de una serie de opciones estratégicas para la financiación de una organización, los ingresos acumulados, las inversiones y el control de gastos.

La estrategia financiera ayudará a desarrollar un proceso para asegurar la sostenibilidad financiera de una Empresa. De este modo, si se establece una estrategia financiera para la organización de forma sistemática y se redacta un informe como un documento de referencia básica para la organización, le servirá de ayuda para la obtención de una sostenibilidad financiera. Si se utiliza esta herramienta junto con otras existentes se aumentará la capacidad de la organización para planificar una sostenibilidad y generar los fondos necesarios.

4.3 Recursos Humanos

La estrategia de recursos humanos es el plan o el enfoque global que adopta una empresa para garantizar la contribución efectiva (eficiente y eficaz) de su personal con el propósito de cumplir la estrategia empresarial.

Combinar las estrategias deliberadas con las emergentes, en toda empresa ambas coexisten y son necesarias.

La combinación eficaz de las ventajas de las estrategias deliberadas con las emergentes exige que los directores combinen igualmente los aspectos positivos de una planificación formal (para conseguir una fuerte guía y direccionalidad en el establecimiento de prioridades) con la desordenada realidad de empleados dispersos que, a través de sus actividades no planeadas, formulan estrategias emergentes en la empresa.

Ventajas de la Planificación Estratégica de Recursos Humanos

·         Estimular la Proactividad más que la conducta reactiva.

·         Comunica explícitamente los objetivos de la empresa.

·         Generar pensamiento crítico y examinar regularmente los supuestos.

·         Identifica las lagunas entre la situación actual y situación proyectada.

·         Fomenta la participación de los directores de línea.

·         Identifica las limitaciones y oportunidades de recursos humanos.

-      Crea lazos comunes.

4.4 Producción

Una definición más pertinente del concepto de estrategia de producción la describe como "un plan de acción a largo plazo para la función Producción en el que se recogen los objetivos deseados, así como los necesarios cursos de acción y la asignación de los recursos, cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa, dando como resultado un patrón consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tácticas y operativas del subsistema"

La función de Producción, en su perspectiva más contemporánea, se constituye en un eslabón clave de la organización para responder de manera efectiva y distintiva, al cúmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario diseñar, formular y poner en práctica estrategias de producción adecuadas y pertinentes.

4.5 Mercadotecnia

Para Philip Kotler y Gary Armstrong, autores del libro Fundamentos de Marketing, la estrategia de mercadotecnia es "la lógica de mercadotecnia con el que la unidad de negocios espera alcanzar sus objetivos de mercadotecnia, y consiste en estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles de gastos en mercadotecnia".

Según Laura Fischer y Jorge Espejo, autores del libro "Mercadotecnia", la estrategia de mercadotecnia "comprende la  selección y el análisis del mercado, es decir, la elección y el estudio del grupo de personas a las que se desea llegar, así como la creación y permanencia de la mezcla de mercadotecnia que las satisfaga".

4.6 A nivel de Negocios

El proceso de definición del negocio implica decisiones sobre:

1)necesidades del cliente, o lo que se va a satisfacer;

2)grupos de clientes, o a quiénes se va a satisfacer;

3)habilidades distintivas, o cómo se van a satisfacer las necesidades del cliente.

Estas tres decisiones se encuentran  en el núcleo de la selección de estrategias a nivel de negocios, ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compañía sobre sus rivales, y determinan cómo competirá en un negocio o industria.

4.7 Competitivas de Gerencia

Estrategia de liderazgo en costos.

La meta de una compañía en la búsqueda de una estrategia de liderazgo en costos es superar el desempeño de los competidores al hacer lo posible para generar bienes o servicios a un costo inferior que el de aquellos. Dos ventajas resultan de esta estrategia. En primer lugar, a causa de sus costos menores, el líder en costos puede cobrar un precio menor que sus rivales y de esta manera, tener el mismo nivel de utilidad que ellos generan. En segundo lugar, si aumenta la rivalidad industrial y las compañías empiezan a competir en precios, el líder en costos podrá resistir mejor la competitividad que otras empresas gracias a sus costos menores.

4.8 De integración

Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.   

• Integración Vertical hacia adelante.

La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

-Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.

-Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

4.9 Ofensivas

Las Estrategias ofensivas, son básicas en el uso de las fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategias son las más recomendadas. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.

Estas estrategias tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una estrategia defensiva.

1.- Atacar puntos fuertes de nuestros rivales.

-Lazar un producto de igual calidad pero con menor precio.

2.- Atacar los puntos débiles de nuestros competidores.

-Atacar las áreas donde tenga poca cuota de mercado.

-Atacar en segmentos descuidados por la competencia.

-Lanzar campañas de imagen para fortalecer nuestra competencia y debilitar la del rival.

-Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia.

4.10 Defensivas

Las Estrategias defensivas, tratan de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.

En un mercado competitivo todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales. El objetivo de una estrategia defensiva es la de reducir el riesgo de una ataque y disminuir el impacto negativo.

1.-Ampliar gama de productos.

2.-Firmar acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores.

3.-Mantener precios reducidos.

4.-Conceder a los proveedores y distribuidores facilidades especiales.

 4.11 Internacionales

Estas estrategias se las puede catalogar como estrategias globales, y se las usa para empresas que desean entrar en mercados ajenos al actual, y que se distinguen de los presentes por su comportamiento y posición geográfica.

Estrategias de precios internacionales: Estas estrategias se basan en los precios, ya que es muy delicado el saber como vamos a manejarnos con los precios en un mercado internacional.

·         Competencia de precios con los precios locales: Lo mejor sería que analizáramos muy detenidamente los precios de nuestros productos y servicios, luego los comparemos con el mercado internacional a ser penetrado; y una ves que podamos en que situación nos encontramos, lancemos los precios dependiendo de la competencia directa.

4.12 Asignación y Control de Recursos.

En el desarrollo actual de la gerencia empresarial, es una necesidad impostergable el uso de las Tecnologías de la Informática y las Comunicaciones, como apoyo a la asignación de los recursos en los proyectos, con el objetivo de obtener la información necesaria para el control de ejecución por cortes en el proceso de dirección.

Cuando la asignación se realiza mediante un procedimiento manual es difícil la reducción del tiempo con la asignación de nuevos recursos, pero cuando se ejecuta mediante un sistema informático como el MS Project u otro similar, es posible realizar determinados cálculos que faciliten los análisis y la toma de decisiones, teniendo presente la ruta crítica, el costo y la disponibilidad de recursos del ejecutor.

4.13 Ventaja Competitiva

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

4.14 Auditoria del desempeño

La auditoria de desempeño es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultáneo de las fortalezas y de las debilidades internas de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o negativo en la organización y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. El análisis DOFA, constituye la principal forma de validar el modelo de la estrategia de negocio. La Auditoria de desempeño examina el desempeño reciente de la organización en términos de índices de desempeño básico. El propósito de esta auditoria consiste en proporcionar los datos para el análisis de brechas, determinando el grado en que el modelo de la estrategia del negocio es realista y realizable o practicable.

4.15 Diversificación

La estrategia de diversificación es la amplitud de productos de la empresa. Con una estrategia de diversificación la empresa llega a nuevos mercados. Es decir, con esta estrategia una empresa puede incrementar su oferta presentando a los clientes varios productos, ya sean relacionados o no con el giro del negocio.

Existen tres tipo de estrategia de diversificación:

Diversificación Concéntrica

Es la incorporación de productos nuevos a la empresa, pero relacionados con el giro del negocio (actividad fundamental de la empresa).Esta estrategia se puede aplicar cuando:

• La empresa crece en una industria que crece lentamente o casi nada

• Cuando la venta de otros productos nuevos elevaría notablemente las ventas de los productos actuales.

PREGUNTAS DE ANALISIS

1.  1 ¿Cómo se relacionan entre si los cuatro componentes básicos genéricos de la ventaja competitiva?

La relación que los cuatro componentes básicos de la ventaja competitiva comparten es que todas van dirigidas a mejorar la eficacia  de las operaciones de una compañía.

2.  2 ¿Qué papel desempeña la administración de nivel superior para ayudar a una compañía a lograr mayor eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta hacia los clientes?

Si los administradores eligen de manera adecuada las estrategias funcionales pueden acumular recursos y capacidades para mejorar las competencias distintivas de la empresa.

3.     3. A largo plazo, ¿la adopción de los procesos de mejoramiento de la calidad de Six Sigma dará a una compañía una ventaja competitiva o solo lograra la paridad con sus competidores?

Es una venta competitiva porque se trata de identificar los defectos que aparecen en los procesos, rastrearlos hasta su origen y corregirlos para que no se repitan.

4.  4. ¿En qué sentido podría denominarse a la innovación como el componente básico único y más importante de la ventaja competitiva?

Esto se debe a que la innovación puede generar productos nuevos que satisfagan mejor las necesidades de los clientes, pueden mejorar la calidad (atributos)  de los productos que ya existen o reducir costos de fabricación de los bienes que los clientes desean.

CASO PRÁCTICO FINAL

PREGUNTAS DE ANALISIS DEL CASO.

1. ¿Verizon tiene una competencia distintiva? De ser así, ¿Dónde se origina dicha competencia? 

Sí, tiene una competencia distintiva, la cual se basa en la capacidad para que su tasa de deserción sea menor a la de sus competidores y así abarque un mayor mercado. Al igual que su mayor fortaleza es la calidad de su red y estabilidad de sus servicios frente a sus competidores, también el buen trato a los clientes.

2. ¿Cómo afectan la capacidad de servicio al cliente y la cobertura de Verizon su oferta de servicio? ¿Cómo cree que afectan la estructura de costos de Verizon? ¿Cuáles son las implicaciones para la rentabilidad y el aumento de las utilidades a largo plazo de Verizon? 

El hecho de sugerir otro plan de llamadas que sería más adecuado para reducir las facturas mensuales o de poner a prueba la fiabilidad de la red que han instalado, son medidas que además de significar un mayor coste para la empresa, también proporcionan una mayor y mejor oferta de servicios a los clientes. 

Esto repercute en una menor tasa de bajas del servicio y, cómo se explica al principio del caso, deben transcurrir unos 6-8 meses para recuperar los costes fijos de adquisición de un cliente. Por lo tanto, el mantener durante más y más tiempo al cliente determina una mayor rentabilidad a largo plazo.

4. ¿Cree que Verizon tiene una ventaja competitiva sustentable en el negocio inalámbrico?

 Como el mundo de las telecomunicaciones es un mundo muy ligado a las nuevas tecnologías, y visto la gran tasa de cambios que hay en este sector, no podemos considerar que la ventaja competitiva pueda ser muy durable en el tiempo sin ir desarrollando cada vez nuevas estrategias para seguir en cabeza. 

Analizando las dos principales ventajas de Verizon se puede ver como las medidas de fidelización de los clientes son muy fácilmente imitables por compañías rivales (siempre que cuenten con una buena fuente de recursos), y la conexión CDMA tampoco es una exclusiva solo de verizon.

 UNIDAD V CONTROL Y PLANES DE CONTINGENCIA

5.1 Control Estratégico (del entorno, de utilidades, de recursos humanos, de producción y mercados)

El Control Estratégico es un sistema que se basa en el Planeamiento Estratégico y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan. Para ello establece puntos de referencia o certidumbre para medir la congruencia y avance hacia las metas, la utilización eficiente, eficaz y efectiva de los recursos, la exactitud de la información financiera, recolectando además la información real de la empresa para la subsecuente toma de decisiones que establecerán los ajustes del Plan Táctico o plan operativo (corto plazo) y del Plan Estratégico (largo plazo).

Control de entorno.

En toda empresa, por lo general, se necesita realizar un monitoreo del entorno para suministrar información a la compañía durante el trabajo diario. Existe la necesidad de saber lo que ocurre dentro de la organización y en el entorno externo.

Monitoreo del entorno

Es un proceso permanente en las organizaciones, en el cual se registra todo lo que ocurre y lo que está por suceder en los entornos externos; en estos monitoreas, no existe un punto en la secuencia de planeación, donde comience o termine el monitoreo del entorno. El modelo muestra dicho monitoreo, como un aspecto continuo del proceso de planeación.

Los datos que se obtienen en forma continua, deben ser proporcionados a toda la empresa, acerca de lo que está sucediendo y la posibilidad de que ocurra algo que afecte las operaciones normales de la empresa y su proceso de planeación.

Proceso y alcance del monitoreo del entorno

El proceso de planeación, se debe de confrontar por dos aspectos esenciales del monitoreo del entorno.

1.    Se relaciona con. Los tipos de información obtenida y la forma como se debe utilizar ésta. (Hechos, hipótesis, intuiciones, suposiciones y otras).

2.    Se relaciona con la efectividad del sistema de compilación, Almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de la información del entorno perteneciente a la organización. La información, debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el entorno externo, luego, identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas oportunidades y amenazas. Este monitoreo debe sacar a la luz, una variedad de factores tanto internos corno externos para la organización: que se han estado pasando por alto pero que deben ser considerados como parte del proceso de planeación. Se deben examinar con regularidad, cuatro entornos que son los siguientes:

1.    El macro entorno

2.    El entorno industrial

3.    El entorno competitivo

4.    El entorno interno organizacional

5.2 Elaboración de Planes de Contingencia.

Los Planes de Contingencia son los procedimientos específicos pre establecidos de coordinación, alerta, movilización y respuesta ante la ocurrencia o inminencia de un evento particular para el cual se tiene escenarios definidos.

Para el caso de edificaciones, instalaciones o recintos, estos planes de contingencia serán dirigidos a un conjunto de acciones coordinadas y aplicadas integralmente destinadas a prevenir, controlar, proteger y evacuar a las personas que se encuentran en una edificación, instalación o recinto y zonas donde se genera la emergencia. Incluye los planos de los accesos, señalización de rutas de escape, zonas seguras internas y externas, equipos contra incendio. Asimismo los procedimientos de evacuación, de simulacros, registro y evaluación del mismo.

Asignación de Responsabilidades. En definitiva delimitar y conocer las personas implicadas y sus responsabilidades en el plan de actuación.

Calendario de Implantación. Conocer cual es el programa en el tiempo y poder valorar adecuadamente el momento en que se encuentre la puesta en marcha del plan.

Plan de pruebas y simulaciones. Por último, indicar que un buen plan de contingencia conlleva la realización periódica de pruebas y simulaciones de crisis. Sólo conociendo de antemano que problemas podrían aparecer ante un desastre, el plan de contingencia podrá ser perfeccionado o sustituido y así asegurar el éxito del mismo.

Las emergencias pueden ser según su origen:

o   Natural: son aquellas originadas por la naturaleza tales como sismos, inundaciones, erupciones volcánicas, huracanes, deslizamientos, entre otros.

o   Tecnológica: son aquellas producidas por las actividades de las personas, pueden ser incendios, explosiones, derrames y fugas de sustancias peligrosas.

a.    Factores a tener en cuenta en el diseño del Plan de Contingencia:

o   Densidad de ocupación de la edificación.- Dificulta el movimiento físico y la correcta percepción de las señales existentes, modificando el comportamiento de los ocupantes. A su vez, condiciona el método para alertar a los ocupantes en caso de emergencia y agudiza el problema.

o   Características de los ocupantes.- En general, toda edificación, instalación o recinto que es ocupada por personas de distintas características como son: edad, movilidad, percepción, conocimiento, disciplina, entre otras.

o   Existencia de personas ajenas.- Aquellas edificaciones, instalaciones o recintos ocupados en su totalidad por personas que no los usan con frecuencia, y por ello no están familiarizados con los mismos. Ello dificulta la localización de salidas, de vías que conducen a ellas o de cualquier otra instalación de seguridad que se encuentre en dichos locales.

o   Condiciones de Iluminación.- Da lugar a dificultades en la percepción e identificación de señales, accesos a vías de escape, etc., y a su vez incrementa el riesgo de caídas, golpes o empujones. La existencia de alguno de estos factores o la conjunción de todos ellos junto a otros que puedan existir, previsiblemente darían lugar a consecuencias, incluso catastróficas ante la aparición de una situación de emergencia, si previamente no se ha previsto tal evento y se han tomado medidas para su control.

b.    Estructura del Plan de Contingencia General:

o   Evaluación de Riesgo: Por intermedio de este análisis, mediante el cumplimiento de tres bloques predeterminados, identificación de riesgos potenciales, su valoración y su localización en la edificación, instalación o recinto.

o   Medios de Protección: Se realizará este documento estableciendo medios técnicos y humanos necesarios o disponibles para la protección.

Plan de Evacuación: En este documento se realizará el esquema de procedimientos encaso de darse una emergencia por sismo o incendio. Del análisis anterior de riesgos potenciales y de medios de protección, se derivarán los procedimientos que deberán realizarse en el plan de evacuación

Implementación del Local: Se debe contar con cronograma de actividades, tomando en consideración las siguientes actividades: Inventario de factores que influyen en el riesgo potencial; Inventario de los medios técnicos de autoprotección; Evaluación de riesgo; Redacción de Manual y procedimientos; Selección, formación y adiestramiento de los componentes de los equipos de emergencia.

5.3 Enfoque Global para el análisis de problemas.

En los últimos años, la economía se ha caracterizado, aparte de los numerosos avances tecnológicos, por el desarrollo acelerado de un fenómeno muy importante denominado “globalización”, que ha traído como consecuencia una mayor integración entre las diferentes naciones o regiones de nuestro planeta.

La globalización ha permitido que las empresas operen con costos relativamente bajos, y al mismo tiempo les proporciona la oportunidad de comprender al mundo entero como si fuera una sola entidad económica y comercial, o sea, considerarlo como un mercado, como una fuente importante de insumos y un espacio propicio de acción tanto para la producción  como para la adquisición y comercialización de productos y servicios. Su característica más importante consiste en que tiene como motor dinámico de crecimiento económico, a un comercio internacional cada vez más extenso y complejo.

La integración económica está orientada hacia la eliminación de barreras económicas en la comercialización de bienes y servicios entre los países, esta es considerada eficiente cuando se logran altos beneficios, sobre todo aquellos relacionados con la competitividad, derivados de la expansión comercial.

5.4 Globalización Y Administración Estratégica Internacional

La estrategia internacional implica que la empresa venda sus bienes o servicios fuera de su mercado nacional. Uno de los principales motivos para emplear una estrategia internacional (en lugar de una dirigida al mercado nacional) es que los mercados internacionales ofrecen otras oportunidades.

Raymond Vernon expresó la lógica clásica que sustenta la diversificación internacional cuando dijo que, normalmente, la empresa encuentra una innovación en su mercado nacional, sobretodo si se trata de una economía avanzada como la de Estados Unidos. El producto empieza a tener demanda en otros países y la empresa del país de origen empieza a exportarlo.

El aumento de la demanda en otros países justifica la inversión extranjera directa en capacidad productiva en el extranjero, sobre todo porque las competidoras extranjeras también se organizan para satisfacer el aumento de la demanda. Cuando el producto se estandariza, la empresa justifica sus operaciones llevando la producción a una zona que tiene costos de producción bajos. Así pues, Vernon señala que las empresas se diversifican internacionalmente para extender el ciclo de vida de un producto.

Otro motivo tradicional de las empresas para volverse multinacionales es que así obtendrán los recursos que necesitan. El abasto clave de materias primas, sobre todo energía y minerales, es importante en algunas industrias. Por ejemplo, los productores de aluminio necesitan bauxita, los fabricantes de neumáticos necesitan caucho y las compañías petroleras recorren el mundo en busca de más reservas de petróleo. Otras industrias, como las de la ropa, los aparatos electrónicos, los relojes y muchas más, buscan factores de producción debajo costo y han trasladado parte de sus operaciones al extranjero para bajar sus costos. En algunas industrias, la tecnología impulsa la globalización porque las economías de escala necesarias para llevar los costos al nivel más bajo posible requieren una inversión superior ala que se necesita para satisfacer la demanda del mercado interno. Daewoo y Hyundai, los importantes fabricantes coreanos de autos, ciertamente encontraron que así era. También existe la presión por bajar los costos, lo cual se logra comprando a los proveedores globales que ofrezcan los costos más bajos. Por ejemplo, un mercado interno podría no contar con la experiencia en investigación y desarrollo que necesita un negocio nuevo.

Los grandes mercados nacientes, como China e India, ofrecen un fuerte incentivo para internacionalizarse debido al potencial de su demanda. Ante las fluctuaciones monetarias, las empresas también podrían optar por repartir sus operaciones entre muchos países, inclusive los de economías nacientes, para disminuir el riesgo de devaluación existente en un país.

No obstante, la singularidad de los mercados nacientes presenta oportunidades y también retos. Por ejemplo, si bien China es diferente de los países occidentales en muchos sentidos, inclusive la cultura, la política y los preceptos de su sistema económico, también ofrece un colosal mercado en potencia. Muchas empresas internacionales piensan que los mercados chinos son prácticamente vírgenes, que no han estado expuestos a muchos productos modernos y sofisticados. Estas empresas piensan que la demanda se desarrollará cuando China quede expuesta a estos productos. No obstante, las diferencias entre China y los países occidentales plantean serios retos a los paradigmas de la competencia occidental que hacen hincapié en las habilidades necesarias para administrar los riesgos financieros, económicos y políticos.

La gran mayoría de los negocios internacionales de las compañías de origen estado unidense realiza en mercados europeos, donde está invertido el 60% de los activos de las empresas estadounidenses ubicadas fuera del mercado interno. Del dinero que las filiales extranjeras de compañías estadounidenses gastan en Investigación y Desarrollo (I y D) dos terceras partes lo hacen en Europa. Las compañías que buscan internacionalizar sus operaciones en Europa, o en otras partes, deben entender la presión para responder a las costumbres regionales, nacionales y locales, sobre todo cuando sus bienes o servicios requieren de una adaptación debido a diferencias culturales o de un marketing eficaz para convencer a los clientes de que prueben un producto diferente.

La capacidad para ofrecer servicios y reparaciones locales es otro factor que influye en el deseo de los países para recibir una respuesta. La ubicación incluso podría afectar a industrias que, presuntamente, necesitan más economías globales de escala, por ejemplo, la línea blanca (es decir, aparatos electrodomésticos como los refrigeradores). Por otra parte, los proveedores muchas veces siguen a sus clientes, sobre todo a los grandes, a los mercados internacionales y ello provoca que la empresa no tenga necesidad de encontrar proveedores locales. Los costos del transpone de productos grandes y sus partes, por ejemplo, el equipo pesado de excavación, son significativos y pueden imposibilitar a los proveedores de una empresa para seguirla a un mercado internacional.

Hemos expuesto los incentivos que llevan a las empresas a emplear estrategias internacionales.

Cuando éstas tienen éxito, las empresas obtienen cuatro beneficios básicos:

o   Un mercado más grande

o   Mayor rendimiento de las inversiones de capital o de productos y procesos nuevos

o   Más economías de escala y de alcance o mayor aprendizaje

o   Una ventaja competitiva en razón de la ubicación

PREGUNTAS DE ANALISIS.

1. ¿Por qué cada modelo general de negocios requiere un conjunto diferente de estrategias empresariales? Dé ejemplos de pares de compañías que operen en a) la industria del cómputo, b) la industria de la electrónica y c) la industria de la comida rápida que apliquen diferentes modelos de negocios. 

A medida que pasa el tiempo el mercado y la industria  van cambiando, por lo cual las empresas están en la obligación de desarrollar constantemente nuevas estrategias que les permitan mantenerse en el mercado, sin perder prestigio

Industria del cómputo: IBM y Microsoft

Industria de la electrónica: Sony y Samsung

Industria de la comida rápida: McDonald y Starbucks

2. ¿Cómo afectan los cambios del entorno el éxito del modelo de negocios de una compañía? 

Los efectos que pueden tener los cambios del entorno son siempre inciertos, pueden llegar a ser negativos o positivos para una compañía por lo cual una compañía debe estar preparada a estos cambios y anticiparlos para evitar que afecten negativamente e incentivar que afecten positivamente.

3. ¿Cuál es la frontera de creación de valor? ¿De qué forma cada modelo de negocios general permite a una compañía llegar a esa frontera? 

Es la cantidad máxima de valor que pueden alcanzar en una sola ocasión los productos que pueden ofrecer las distintas compañías de una industria con distintos modelos de negocios. Las compañías pueden llegar a esa frontera a través de uno o más de los cuatros componentes básicos de ventajas competitivas (Innovación, Calidad, Capacidad de respuesta a los clientes y Eficiencia).

4. ¿Por qué las compañías que persiguen un liderazgo de costos y una diferenciación pierden su lugar en la frontera de valor? ¿Cómo pueden recuperar su ventaja competitiva? 

Porqué tienen que tienen que estar en constante competencia con las mismas compañías que utilizan las mismas metodologías (liderazgo de costos y diferenciación). Para recuperar sus ventajas competitivas tienen que volverse líderes en costo o diferenciadores para volver a la frontera de valor.

5. ¿De qué forma una compañía enfocada desplaza la frontera de valor hacia la derecha? ¿Qué efecto tiene este desplazamiento en otros competidores? Por otro lado, ¿Cómo amenazan a las empresas enfocadas los cambios en la frontera de valor? 

Al decir que una compañía enfocada se desplaza a la derecha se puede inferir que pasaría ser de diferenciador enfocado a líder en costos enfocados, esto se logra reduciendo sus costos de producción y de infraestructura para ofrecer productos más baratos. Esto afecta de forma negativa en los líderes de costos y de forma positiva en los diferenciadores. Las compañías enfocadas al estar dedicadas a los segmentos de clientes más pequeños, cualquier nuevo competidor que aparezca en escena, produce de que tengan que reformular sus estrategias para enfrentarse a los nuevos competidores.

6. ¿Por qué es importante el análisis de grupos estratégicos para lograr un posicionamiento competitivo superior? 

Es una herramienta que permite a la compañía de una industria a entender mejor la dinámica del posicionamiento competitivo de manera que puedan cambiar sus modelos de negocios para conseguir un modelo de negocios para conseguir un desempeño superior.

7. ¿Por qué motivos las compañías pierden el control de sus modelos de negocios y con ello su ventaja competitiva al paso del tiempo?

Principalmente las compañías se ven afectadas en sus modelos de negocios y sus ventajas competitivas por los cambios que van teniendo la industria o el mercado. Principalmente se ven afectados por las cinco fuerzas de Porter (Poder de negociación de los Compradores o Clientes, Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores, Amenaza de nuevos competidores entrantes, Amenaza de productos sustitutos, Rivalidad entre los competidores).

CASO PRÁCTICO FINAL.

PREGUNTAS DE ANALISIS DEL CASO FINAL.

1. ¿Cómo han cambiado el modelo y las estrategias comerciales de Samsung con el tiempo?

Samsung ha pasado de ser una empresa centrada en costes y en la imitación para, después de darse cuenta de que los productos chinos les podían aventajar en su mercado, pasar a ser una empresa centrada en la innovación, aunque aún con unos costes muy bajos.

2. ¿Cuál es la base del modelo de negocio de Samsung? ¿De qué manera trata de mejorar su ventaja competitiva?

La base del modelo de negocio de Samsung se basa en una inversión en investigación para mejorar sus productos y crear nuevos modelos. Esto hace que se diferencie de los demás en cuanto a diversidad de producto, Samsung ofrece más variedad en menos cantidades y a precios más económicos.

Samsung mejora su ventaja competitiva basándose en una estrategia de diferenciación, su idea es ir generando nuevos productos y no llenar el mercado de uno sólo.